Motywowanie pracowników w przedsiębiorstwach społecznych różni się od klasycznych modeli stosowanych w biznesie komercyjnym. W organizacjach tych szczególnego znaczenia nabierają relacje interpersonalne, poczucie bezpieczeństwa, możliwość odzyskiwania sprawczości oraz doświadczenie sukcesu zawodowego. Liderzy przedsiębiorstw społecznych pełnią zatem rolę nie tylko menedżerów, lecz także osób wspierających rozwój pracowników i pomagających im odzyskać poczucie własnej wartości.
Współczesne teorie motywacji podkreślają, że skuteczne motywowanie nie opiera się wyłącznie na systemie nagród finansowych. Daniel Pink wskazuje, że tradycyjne podejście do motywacji oparte na mechanizmie „nagroda-kara” odpowiadało modelowi „Motywacji 2.0”, skutecznemu przede wszystkim przy prostych, powtarzalnych zadaniach. W przypadku pracy wymagającej zaangażowania, współpracy i kreatywności znacznie większe znaczenie ma motywacja wewnętrzna oparta na autonomii, mistrzostwie i poczuciu sensu pracy. Przyjrzyjmy się więc metodom motywowania niematerialnego, które mogą sprawdzić się w przedsiębiorstwach społecznych.
Docenianie i informacja zwrotna
Jednym z najważniejszych narzędzi motywowania jest regularna informacja zwrotna. W przedsiębiorstwach społecznych szczególne znaczenie ma wzmacnianie nawet niewielkich sukcesów. Pomocny może być model:
- zauważ,
- nazwij,
- wzmocnij.
Przykład:
„Zauważyłem, że dziś samodzielnie obsłużyłeś klienta. To pokazuje, że rozwijasz swoje kompetencje i coraz lepiej radzisz sobie w nowych sytuacjach”.
B.F. Skinner wskazywał, że zachowania wzmacniane pozytywnymi konsekwencjami mają tendencję do powtarzania się. Pozytywna informacja zwrotna może więc skutecznie budować pożądane zachowania pracowników.
W praktyce przedsiębiorstw społecznych bardzo użyteczny okazuje się również model FUKO, wykorzystywany do udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej. Model ten pomaga przekazywać komunikaty w sposób jasny, spokojny i wspierający, bez oceniania czy krytykowania pracownika.
FUKO oznacza:
F - Fakty: opis konkretnej sytuacji lub zachowania,
U - Uczucia: wskazanie własnych odczuć związanych z sytuacją,
K - Konsekwencje: pokazanie skutków danego działania,
O - Oczekiwania/Odwołanie: określenie oczekiwanej zmiany lub dalszego działania.
Przykład zastosowania modelu FUKO:
„Wczoraj raport został oddany po ustalonym terminie (Fakty). Byłem zaniepokojony, ponieważ nie mogliśmy zakończyć pracy całego zespołu na czas (Uczucia). Spowodowało to opóźnienie realizacji zamówienia dla klienta (Konsekwencje). Chciałbym, abyśmy przy kolejnych zadaniach wcześniej informowali o możliwych trudnościach (Oczekiwania)”.
Model FUKO jest szczególnie wartościowy w pracy z osobami zagrożonymi wykluczeniem społecznym, ponieważ ogranicza ryzyko komunikacji oceniającej lub zawstydzającej. Pozwala jednocześnie zachować jasność zasad oraz wzmacniać poczucie bezpieczeństwa psychologicznego pracowników.
Rozmowy rozwojowe
Regularne rozmowy rozwojowe stanowią jedno z najskuteczniejszych narzędzi budowania motywacji wewnętrznej pracowników. W przedsiębiorstwach społecznych ich rola jest szczególnie istotna, ponieważ pomagają nie tylko rozwijać kompetencje zawodowe, ale również wzmacniać poczucie bezpieczeństwa, sprawczości i przynależności.
Rozmowy rozwojowe nie powinny mieć charakteru formalnej oceny pracownika ani kontroli wykonywania obowiązków. Ich celem jest przede wszystkim wspieranie pracownika w rozwoju, identyfikowanie trudności oraz wspólne poszukiwanie rozwiązań. Kluczowe znaczenie ma atmosfera zaufania i partnerstwa.
W praktyce przedsiębiorstw społecznych lepiej sprawdzają się krótkie, regularne rozmowy niż sporadyczne, rozbudowane spotkania ewaluacyjne. Krótka rozmowa raz w tygodniu lub raz na dwa tygodnie pozwala szybciej reagować na trudności i wzmacniać motywację pracownika na bieżąco.
Zasady prowadzenia rozmów rozwojowych.
Rozmowa powinna odbywać się w bezpiecznej atmosferze
Pracownik musi mieć poczucie, że rozmowa nie jest formą oceny czy krytyki. Szczególnie osoby z doświadczeniem porażek zawodowych lub wykluczenia społecznego mogą obawiać się negatywnej oceny. Zadaniem lidera jest stworzenie przestrzeni opartej na szacunku, cierpliwości i akceptacji. Ważne tu jest:
- spokojne miejsce rozmowy,
- brak pośpiechu,
- uważne słuchanie,
- unikanie oceniania i zawstydzania.
Koncentracja na mocnych stronach
Rozmowa rozwojowa powinna wzmacniać poczucie kompetencji pracownika. Zamiast koncentrować się wyłącznie na błędach, warto zaczynać od zauważenia postępów i sukcesów, nawet niewielkich.
Zadawanie pytań zamiast dawania gotowych odpowiedzi
Rozmowa rozwojowa powinna aktywizować pracownika do samodzielnego myślenia i podejmowania decyzji. Lider nie musi rozwiązywać wszystkich problemów za pracownika. Znacznie skuteczniejsze jest zadawanie pytań wspierających refleksję i wzmacniających autonomię pracownika. Przykłady:
- Co mogłoby Ci pomóc w tej sytuacji?
- Jakie rozwiązanie widzisz?
- Od czego możesz zacząć?
- Jakiego wsparcia potrzebujesz?
- Z czego jesteś ostatnio najbardziej zadowolony?
- Co poszło Ci dobrze?
- Jakie swoje mocne strony zauważasz w tej pracy?
Aby przeczytać więcej, zaloguj się lub zarejestruj konto Freemium.
